Estrategias de Cartera de Productos

Para desarrollar la estrategia de Cartera de productos tenemos tres posibilidades:

1. Matriz  BCG

La famosa Matriz Boston Consulting Group



La matriz BCG se puede nombrar de diferentes maneras: matriz de crecimiento, matriz de participación, matriz de inversión,…
Este modelo tiene como objetivo ayudar a las empresas a posicionar sus productos o unidades de negocio en el mercado Unidades Estratégicas de Negocio). La idea es ayudar a tomar las mejores decisiones a nivel de enfoque de negocios y, sobre todo, de inversiones.
Gracias a esta herramienta, la empresa elige si es mejor invertir o retirarse del mercado.

Nota: Debemos de estar por lo menos un Año en el MERCADO, para evaluar el seguimiento en el mercado del Sector.


 

¿Cuáles son las características de la matriz BCG?

Está compuesta de dos ejes:

• Un eje vertical que corresponde al ritmo de crecimiento del mercado;
• Un eje horizontal que ilustra la cuota de participación en el mercado.

Este concepto nos permite colocar nuestros productos o unidades de negocio según cuatro zonas posibles:

• Negocios “Estrellas”
• Negocios “Vacas lecheras”
• Negocios “interrogantes”
• Negocios “perros”

¿Cómo se definen estos cuatro atributos de la matriz BCG?

Negocios “Estrellas”

• Tasa de crecimiento de mercado: “+”
• Participación: “+”

Un producto estrella genera buena rentabilidad, no obstante, requiere mucha inversión. En efecto, se vende un gran volumen de productos y eso favorece al buen posicionamiento de la empresa en el mercado.
Negocios “vacas lecheras”:

• Tasa de crecimiento de mercado: “-“
• Participación: “+”

Estos negocios son indispensables para la supervivencia de las empresas ya que requieren poca inversión y generan ingresos. Es poco rentable pero mantiene el posicionamiento de la empresa en el mercado. Aunque el volumen de ventas no es muy elevado, se trata de un coste de inversión bajo para la empresa. No se necesita invertir más en el producto porque ya se ha hecho su sitio en el mercado.
Negocios “Interrogantes”:

• Tasa de crecimiento de mercado: “+”
• Participación: “-“

En este caso, se trata de un producto innovador en un mercado surgiendo.  Se requiere inversión constante sin saber si generará la rentabilidad esperada. El futuro es totalmente incierto. Sin embargo, con el tiempo un producto “interrogante” se puede convertir en un negocio “estrella”.
 Negocios “Perros”:

• Tasa de crecimiento de mercado: “-“
• Participación: “-“

En general el producto se encuentra en la última fase de su ciclo de vida. No se considera como producto de calidad y el volumen de ventas es muy escaso. Estos negocios en la mayoría de los casos no son rentables para la empresa. De hecho, es el momento de plantearse si merece la pena mantener el producto en este mercado estancado (o en decrecimiento). Abandonar el mercado puede permitir utilizar los recursos para otro negocio más rentable para la empresa. No obstante, su presencia evita a veces un monopolio por la competencia.
Para concluir, este modelo, muy relacionado con el ciclo de vida del producto, permite a la empresa posicionar sus productos en el mercado e invertir de manera acertada en los negocios adecuados a su objetivo de rentabilidad a largo plazo.

Donde podríamos indicar que en el CVP, los interrogantes vienen en la etapa de Gestación e introducción del Producto, en la etapa estrella, es la etapa de crecimiento, la vaca lechera llega en la etapa de maduración y finalmente en la etapa de declinación está los negocios perros.





2. Matriz Ansoff - Producto/Mercado

La Matriz producto/mercado de Igor Ansoff:

La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular le expondrá. Cuanto más uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical), aumenta el riesgo.
Mirándolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto existente y en el mercado actual es una opción de bajo riesgo: Se conoce cómo trabaja el producto y el mercado tiene pocas sorpresas.
Sin embargo, te expones a un nuevo nivel de riesgo ya sea entrando en un nuevo mercado con un producto existente o desarrollar un nuevo producto para un mercado ya existente. El mercado puede llegar a tener necesidades y dinámicas radicalmente diferentes de lo que se pensaba, o el nuevo producto puede no funcionar o venderse bien.
Y moviéndonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un mercado nuevo, con un nuevo producto, lo cual aumenta el riesgo aún más.

Penetración del mercado

Con este enfoque, se está tratando de vender más de lo mismo a las mismas personas. Aquí usted puede:

• Usar publicidad, para animar a más personas dentro de su mercado existentes para elegir su producto, o usar más de lo mismo
• Introducir un programa de fidelización
• Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial
• Aumentar sus actividades de ventas, o
• Comprar una compañía de la competencia (en particular en los mercados maduros)

Desarrollar Productos

Aquí, se está vendiendo más productos a las mismas personas. Aquí usted puede:

• Amplíe su cartera de productos mediante la producción de diferentes variantes, o el envasado de productos existentes de nuevas maneras
• Desarrollar productos o servicios relacionados (por ejemplo, una empresa de fontanería doméstica podría añadir un servicio de mosaico – después de todo, si son de plomería en una nueva cocina, suelo de baldosas muy probablemente será necesario!)
• En una industria de servicios, aumentar su tiempo de comercialización, los niveles de servicio al cliente, o la calidad.

Maneje adecuadamente los riesgos. Por ejemplo, si usted está cambiando de un cuadrante a otro, asegúrese de que:

1. Se ha investigado cuidadosamente antes de decidir el movimiento;
2. Se ha de construir las capacidades necesarias para tener éxito en el nuevo cuadrante;
3. Se tiene recursos para cubrir un período regular que posiblemente se presente, mientras se está en desarrollo y aprendizaje de cómo vender el nuevo producto, o aprendiendo del nuevo mercado
4. Se tiene planificado qué hacer si las cosas no salen bien, y que ese posible fracaso no vaya a “romper” el negocio.

Desarrollo de Mercados

Aquí, se está dirigiendo a nuevos mercados o nuevas áreas del mercado. Está tratando de vender más de lo mismo pero a diferentes personas. Se puede:

• Apuntar a diferentes mercados geográficos locales o en el extranjero
• Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa si usted está vendiendo actualmente a través del comercio
• Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de edad, sexo o características demográficas que no sean sus clientes habituales.

Diversificación

Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para utilizar los conocimientos existentes o la consecución de economías de escala, porque se está tratando de vender productos o servicios completamente diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos.
Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias adversas, el otro es poco probable que sea afectado.

Nota: Es importante que en este punto de diversificación no vayamos solo con los nuevos productos para no caer en el riesgo de quiebra o desconocimiento del producto, es importante ir acompañado de productos conocidos de la marca de tal manera de evitar riesgo completo.



3. Matriz Mckinsey-General Electric

 El método de General Electric, es una matriz para la planeación de negocios estratégicos. En este método se usa una matriz con dos dimensiones: una que representa el atractivo de la industria (el eje vertical) y otra que representa el peso de la empresa en la industria (el eje horizontal).

El método de GE usa un índice del atractivo de la industria (compuesto por el tamaño del mercado, el porcentaje de crecimiento del mercado, el margen de utilidades de la industria, la cantidad de competencia, etc.); y un índice de la fortaleza del negocio (que incluye factores como la parte relativa del mercado que corresponde a la empresa, la calidad del producto, los conocimientos del mercado, etc.).

La matriz se divide en tres zonas. Los cuadros gris claro en el extremo superior izquierdo incluyen la UEN (Unidades Estratégicas de Negocios) fuertes, aquellas en que debería invertir y desarrollar la empresa. Los cuadros diagonales blancos contienen las UEN que tienen regular atractivo general. La empresa debería conservar su grado de inversión para estas UEN. Los tres cuadros de color gris oscuro del extremo inferior derecho señalan las UEN que tienen poco atractivo general. La empresa debería considerar si conserva estas UEN o si se deshace de ella.

La aplicación de los métodos formales del BCG y del GE, puede ser difícil y costosa, además de requerir mucho tiempo. Estos métodos sirven para clasificar los negocios actuales, pero no dicen mucho para la planeación a futuro.